Ігор Іванів, директор ЛМКП “Львівтеплоенерго”, про аудит найбільших комунальних підприємств, страйки та нові методи керування комунальним підприємством

Прихід нового директора на "Львівтеплоенерго" ознаменувався не лише загадковістю призначеного керівника, оскільки його біографію міська влада ретельно приховувала, але й скандалом. Одним із перших наказів пан Іванів звільнив усіх працівників... у зв'язку із зміною структури підприємства. Так він спровокував передстрайкову ситуацію на теплоенерго і мало не зірвав опалювальний сезон. Натомість сам пан Іванів стверджує: страйк був не випадковим і хтось дуже не хоче, щоб підприємство ефективно запрацювало. Зараз ситуацію досліджує спеціальна депутатська комісія.

- 1 грудня 2009 року. До цього я два місяці виконував обов'язки директора ЛМКП "Львівтеплоенерго". А раніше, з березня, працював позаштатним радником міського голови з економічних питань. Оглянув основні комунальні підприємства, які, на думку міського голови, є основою економіки міста: "Львівтеплоенерго", "Залізничтеплоенерго", "Львівводоканал" і "Львівелектротранс". Я вивчав їх фінансовий стан та внутрішній розподіл грошових потоків. Зробив певні висновки і дав рекомендації.

- Найсильнішим у плані грошових потоків є "Львівтеплоенерго". Але тут, як і в кожному з КП, плачевна ситуація з дебіторською та кредиторською заборгованістю. Як можна говорити про прибутки, якщо лише перед ДК "Газ України" є
88 млн грн боргу.

- Послуги неякісні (недогріви, перегріви, пошкоджені лінії рециркуляції, прориви в мережах), тому споживач має право не голосувати за них своїм гаманцем. А раніше на якість не звертали уваги. Це було виробництво заради виробництва. Натомість сьогодні серцем бізнесу має бути відділ збуту теплової енергії. А виробництво має підлаштовуватися під потреби споживача. Ми чітко фіксуватимемо кількість виробленої теплової енергії і реально проданої. І так з'ясуємо, на якому етапі маємо найбільше втрат, і ліквідовуватимемо їх. Це допоможе поліпшити фінансовий стан підприємства, а споживач отримає якісну послугу і в нього не буде підстав не платити.

З порога - у конфлікт

- Управління комунальними підприємствами в рамках холдингу застосовують за кордоном, і воно є дуже ефективним. Холдинг утворюють для того, щоб правильно розподіляти кошти. Адже хтось є прибутковим, хтось - збитковим. "Львівтеплоенерго", виявляється, має "прибутки", і ми в минулому році заплатили 14 млн грн податку з прибутку, тоді як реально це віртуальні прибутки, які виникають при нарахуваннях державних субвенцій. Натомість "Львівелектротрансу" ці гроші згодилися б на оновлення транспортної бази, ремонтів колій тощо. У межах холдингу є єдиний бюджет, і всі вільні кошти можуть піти на розвиток підприємств, поліпшення умов праці, збільшення соціального пакета та зростання заробітної плати.

- Коли трапляється аварія на комунікаціях, і ми змушені, наприклад, перекривати рух, то всі ці підприємства працюють нарізно. Технічні питання є всюди однакові, яка різниця, що ремонтувати: труби чи колії? Фахівці і з труб, і з колій будуть, але транспорт може бути один, який контролюватиме диспетчерська. А зараз транспорт використовують неефективно. Так само торговий відділ: є окремий на водоканалі і окремий на теплоенерго, і вони виконують ту ж роботу і працюють з тими ж клієнтами. Також може бути спільною бухгалтерія і чітка політика роботи з персоналом - напрацювання спільної бази спеціалістів. Холдинг - це об'єднання за функціями, для того, щоб їх поліпшувати та уникнути дублювання.

- Конфлікт виник через те, що був неправильно оформлений наказ по підприємству, підписаний моїм заступником. Зокрема, ми змінюємо організаційну структуру підприємства і замість районних відділів теплових мереж буде організовано відділ виробництва теплової енергії і відділ транспортування. І саме через зміну структури людей потрібно було просто перевести на ті ж посади, але вже в інші відділи. Та, перечитавши наказ, я зрозумів, що людину звільняють, а не переводять в інший підрозділ. Тож працівники отримали неправильну інформацію, і на їхньому місці я б теж так повівся. Зараз я вирішуватиму ці питання індивідуально із кожним працівником. Окрім цього, на підприємстві працює депутатська комісія, яка надасть свій висновок. Я переконаний, що ситуація швидко залагодиться, і ми нарешті реалізуємо нову структуру.

Як повернути довіру?

- Ми готували його спільно із колективом управлінців, які працюють на цьому підприємстві. Провели тренінг, стратегічну сесію, де окреслено шлях подальшого розвитку. Зараз вже є інвестиційна програма на наступний рік та перспективний план серйозних інвестицій на 5 років. Крім того, ми виявили, що в нас є конкуренти. Це дрібні компанії, які встановлюють і продають індивідуальні системи опалення. Їм цікаво, щоб теплоенерго перебувало в жалюгідному фінансовому стані. Бо ми надаємо неякісну послугу, а вони гарантують якісну. Однак ми будемо працювати над тим, щоб повернути клієнтів, запропонувавши кращу альтернативу.

- Передусім, ми фактично ліквідували проблеми з лініями рециркуляції в районах для того, щоб люди змогли отримати якісну гарячу воду. Колись, щоб отримати теплу воду, споживач повинен був спочатку злити холодну. Це велика економія для підприємства і суттєве поліпшення якості для споживача. Окрім цього, оперативно ліквідовуватимемо аварійні витоки, щоб підприємство не несло понаднормативних втрат.

- Повинна зменшитися кількість скарг від мешканців до мінімуму, і ми мусимо розрахуватися за газ за минулі роки. Також потрібно знизити понаднормові витрати енергоресурсів, впровадити автоматизовану систему диспетчерського управління, інформаційну систему, систему охорони та зв'язку, закупити нові транспортні засоби та інше. Цього року плануємо також впровадити розрахунки за допомогою програмного забезпечення 1С бухгалтерії. Так ми сформуємо спільну з ЛКП клієнтську базу і впровадимо єдину квитанцію. Ще плануємо ввести послугу безготівкового електронного розрахунку через Інтернет. Адже 28% наших споживачів це багаті люди, які не платять по 3 - 4 місяці за тепло через те, що не мають часу стояти в чергах. А це великі гроші! Тому їм потрібно надати послугу комфортної оплати. Така послуга буде передбачена на нашому сайті. Кожен користувач матиме власний вхід до свого особового рахунку.

Де лежать гроші?

- Цього року потрібно залучити мінімум 150 мільйонів гривень інвестицій. Ми прорахували окупність кожного проекту, запланованого на ці кошти. Раніше вона закладалася на 10 - 25 років (при амортизації - до 10 років). Я ж змусив топ­менеджерів компанії задуматися: якщо б це був ваш бізнес, ви б дозволили собі інвестувати гроші за такої окупності? А мешканці міста постійно це роблять! Тож ми вирішили, що найкраще наразі інвестувати в проекти з окупністю 3 - 4 роки. Саме на них ми проситимемо кошти в держави і міста. А власні інвестуватимемо в проекти, які дають моментальний ефект - протягом місяцятрьох. Для того, щоб звільняти кошти і далі їх реінвестувати. Крім того, є довготривалі інвестиції - це переважно тепломагістралі.

- Через впровадження заходів енергозбереження в будинках щороку теплової енергії буде потрібно все менше, і маємо зважати на це, тому розглядаємо альтернативні шляхи розвитку підприємства за непрофільними функціями. База для цього в нас є. Зокрема, на підприємстві є підрозділ, який надає послуги телефонного зв'язку та інтернет­послуги. У нас навіть є невелика клієнтська база. Зараз ми працюємо над її розширенням, оскільки наші послуги дешевші, ніж в інших телефонних компаній. Ми також можемо створити підрозділ, який займатиметься утепленням будинків. Впроваджуватимемо такі невеликі проекти, які дозволять нам швидко ліквідовувати непродуктивні втрати, як збереження ККД у котлах великої потужності, створення мінілабораторії з пошуку прихованих витоків, встановлення приладів обліку теплової енергії. Плануємо розробити обґрунтування будівництва сміттєпереробного заводу на території ТЕЦ2. Це дуже дешевий вид палива - дві тонни сміття - це тонна нафти. І ми можемо виробляти як теплову, так і електроенергію.

- Немає підстав піднімати тариф. Ми максимально зменшуємо всі видатки. Звичайно, якщо зросте ціна на газ чи електроенергію, ми будемо змушені його переглянути. Ще одним варіантом підвищення тарифу може бути відмова держави чи міста фінансувати інвестиційну програму, заплановану на підприємстві. Тоді ми будемо звертатися до мешканців Львова із питанням, чи готові вони додатково вкласти свої гроші в розвиток підприємства?